自诩为“男人的衣柜”，海澜之家的一颦一笑都牵动着服装行业的神经。

　　从2018年年中开始，海澜之家的股价就走起了下坡路。2019年过半，仍旧未有起色。股价从14元下折到8元附近，直到“回购”预案推出，才借势勉强止颓一阵子。

　　与此同时，因为总裁周建平怒怼小股东的事件，质疑与讨伐声不绝于耳。欠债165亿，库存95亿……利空因素都在闷热的“衣柜”开始发酵。

　　海澜之家的“极尽扩张”之路遇上了拦路虎吗？

　　笔者以为，海澜之家“男人的衣柜”增长乏力的背后，线上去库存缓慢、重营销弃研发、多元化失速扩张等“三大危机”不容忽视。

　　01

　　海澜模式

　　海澜之家2002年由现任总裁周建平一手创办，首座店开业于南京。成立后，海澜之家的扩张非常迅速，通过“借”供应商货款，收加盟商的加盟费等手段吸金，把重资产变“轻”，把供应链资源整合为自己所用，海澜之家的“类互联网思维”帮助自己做成了服饰行业“虚拟经营”第一股。

　　海澜之家的这种模式在零售业俗称“二房东模式”。

　　这种模式到底好不好？有人说好，因为创新思路，更有效地向外界转嫁了自己的经营风险，类似于美特斯邦威的“虚拟经营”模式，一本万利。也有人说不好，因为带来了高负债，高库存的风险。

　　森马服饰2018年的销售收入约157亿元，海澜之家约191亿，两者的相差在20%左右。可以说两家公司整体的经营能力是具有可参考性的的。我们不妨把海澜之家和森马服饰做个对比。

　　而存货余额以及存货周转天数项指标上，海澜之家超出了森马服饰的2倍。占总资产比例上，海澜之家也呈现偏高的情况，资产负债率，海澜之家更是比森马高了75%。

　　2018年年末，海澜之家的库存约为95亿，占总资产的32%。存货周转天数约286天。与此同时，森马服饰的库存为44亿元，占总资产的27%，存货周转天数约129天。

　　种种指标反映出的问题很明显：门店多了，流量来了，衣服却卖得越来越慢！与此同时欠的钱却是越来越多。

　　02

　　库存之危

　　针对海澜之家存在的高库存、高负债问题，笔者分析海澜之家存在以下三点危机。

　　海澜之家的线上线下产品无差异化、“不打折”等策略对不利于从线上消化库存。

　　本着对渠道端“负责”的态度，海澜之家在定价上一直是有些“倔”的。不打折，不降价，即便是反季或者是过时的衣服，海澜之家也硬着头皮推上货架。而且在线上也不做主动调整。

　　也许海澜是要故意打造自己“类轻奢”的品牌形象，又或者海澜本身的标价并不太高。再打折，自己并不可以追求走量的情况下利润会再次摊薄。

　　这样的策略是否合理？很值得商榷。

　　通过对比我们可以看到，森马服饰这几年推出了初纺、Gson、原点，哥来买等多个互联网品牌。这些品牌采取差异化定价策略，“电商特供款”的逐步增多，打折力度也很强，为森马带来了较多的线上流量。整个2018年，森马线上收入同增31%至40.8亿元。

　　与此同时，minibalabala和mongdodo仍采取线上线下同款同价销售产品。

　　Balabala是森马在童装领域的金字招牌，在已经形成品牌号召力的基础上，统一定价，统一管理有利于保持品牌影响力。

　　而我们看到的海澜之家，线上与线下几乎并没有看到不同的款式与定价，专供“线上”粉丝消费的产品几乎为空白。即便开设了爱居兔、黑鲸、OVV等子品牌，这些品牌也没有能在电商领域形成销售合力，大部分销售都由线下所贡献，而且因为这些产品几乎不打折，定价也过于统一，不利于线上用户迅速沉淀。

　　去年，海澜之家达11.51亿元，同比仅仅增加9.25%，线上销售占比仅为6.14%。不管是基数还是增速，均落后了森马一大截。

　　根据海澜之家的数据，2018年线上会员已经达到了1384万人。我们假设这些会员人均购买的海澜之家衣服价格为100元，按照11.51亿收入来估算，海澜之家的线上销售件数约为1151万件，相比1384万的会员人数，相当于每人全年只购买了0.83件。可以说，海澜之家的线上活跃程度非常有限。这与海澜之家在线上也“不打折”的举措息息相关。

　　线上或者线下“打折”的好处是什么呢？

　　可以清库存。有人说了，变相“打折”的海一家在线下也可以帮海澜之家清库存。但别忘了，子品牌海一家没办法像海澜之家那样铺满大街小巷，加之坪效低，其业绩也早在2016年起就大幅滑坡。

　　本来海澜之家的存货周转天数就偏高，一件衣服从出库到售出已经经历了2/3年的时间，款式几近于“半过季”的状态。

　　在这种情况下推向市场，也许对于品牌忠诚度高的客户尚且残存着那么一丝吸引力。其余客户面对电商上廉价、打折，新潮的同款，会如何抉择？

　　我们不妨思考下服装行业在线上经营的思路。众所周知，服装电商通常有一半的销售是旧货的清仓处理，有一半的销售是新品的推出。而海澜之家的电商既没有起到“清库存”的作用，也没给新品提供更为广阔的展示空间，从某种角度来看，相比线下，线上端形同“鸡肋”。

　　对于海澜之家，这样的低效“大一统”战略，要之何用？

　　03

　　研发之危

　　海澜之家整合供应链得到的资源并未得到合理化分配，导致高投入下创造的附加价值极为有限。

　　2017、2018年财报数据显示，海澜之家的研发费用只有2504万与4902万，相对182亿与191亿的营收，占比只有0.14%与0.26%，几乎可以忽略不计。

　　众所周知，海澜之家并不自主做设计，而是依靠买手从ODM供应商选款组货，从而节省去大量设计成本。因此，海澜之家的货源为大牌跟单款，很容易发生“抄袭”的情况给消费者留下“贴牌衫”的印象。

　　这样一来，海澜就在款式的斟酌和选择上非常被动，导致很多时候衣服给人的质感和印象停留在“过季”阶段。尤其是在产品差异化较小的男装上，体现更为明显。

　　与此同时，森马服饰在过去两个年度的研发费用分别为3.53亿和3.64亿，分别占总收入的2.93%和2.32%。

　　相比海澜之家，森马对研发投入的重视也促成了森马重金打造的童装品牌巴拉巴拉的成功。

　　以巴拉巴拉为例，森马服饰的设计师、买手常年驻扎在海外，捕捉每一季国际潮流趋势。此外，森马与数家国际一流时尚资讯公司建立战略合作，确保第一时间获得全球流行风格的资讯。过去的一年，森马还收购了欧洲中高端童装的KIDILIZ集团，花重金增强了研发设计能力。

　　这也间接导致了森马子品牌巴拉巴拉在童装领域的认可度很高，市场占有率常年维持第一，竞争优势非常明显。

　　数据来源于互联网

　　与此同时，海澜之家的钱大部分被用在了做广告上，过去三年销售费用分别达到了14.23亿，15.49亿和17.99亿。

　　海澜之家的巨额广告费对营收带来的效果如何呢？

　　我们可以看到，2018年公司的销售费用为17.99亿，同比涨幅为16.17%；同期，其营收增速仅为4.89%。

　　2019年一季度，海澜之家销售费用为5.67亿，同比暴涨50.73%，公司称，销售费用上涨主要是广告费用等增加所致。然而，在广告等费用暴涨的背景下，其营收增速却仅为5.23%。

　　从图表中我们可以发现，尽管森马服饰的销售费用绝对值更大，但对营收的撬动作用似乎更明显，平均销售费用增加1.49%即可撬动1%的营业收入增长。

　　而海澜之家的销售费用增长却似乎给营收带来的提振极为有限，要实现营业收入1%的增长，需要3.31%的销售费用增加才能实现。

　　对比森马子品牌巴拉巴拉的龙头地位，海澜之家又有什么“拿得出手”的品牌呢？

　　广告费花出去了，“博”了眼球，流量与销量却没得到与之匹配的提升，这就是彼时海澜之家的真实写照。

　　同样是“虚拟经营”为主要模式，森马的研发投入和销售费用都显得“财尽其用”，而海澜之家更像是资源错配下不分主次的“乱折腾”。

　　如果海澜之家静下心来，在继续“贴牌”的同时为一两个子品牌加大研发投入，打造品牌“爆款”，也许就会产生巴拉巴拉这样引领市场的核心力量。

　　而有了这样的力量，海澜之家也不必大张旗鼓，花巨资请林更新这样的名人代言来给自己正名。因为自身已足够“个性化”。

　　服装企业转型“阵痛期”，海澜之家真的需要思考一下什么才是“核心竞争力”了。本末倒置的做法很可能会搬起石头砸了自己的脚。

　　04

　　多元化之危

　　海澜之家转型过程的“多元化”持续已久。

　　对有“中国版Zara”之称的快时尚品牌UR增资1亿元，受让英氏婴童用品有限公司44.0039%的股权，开设生活方式类家居品牌Heilan Home优选生活馆……

　　这些举措表明了海澜对现状很“不满”的态度。当然，这样的“不满”一方面有对当前泛男装业务增长乏力的担忧，另一方面，也有对女装、童装、家居等高毛利，高复合增长率业务的青睐。

　　但是，全方面对外扩张，效果到底如何呢？从海澜年报里我们可以看到，2018年海澜之家的各个品牌门店数量大幅增长，但与此同时平均营收也在同步下降。

　　我们再来看看海澜之家子公司及参股公司的经营情况，同样可以发现，在过去的一年，“增收不增利”的子公司非常多，比如爱居兔、海澜优选、黑鲸服饰和上海型度，在净利润的表现上均比较暗淡。其中除了爱居兔，其余三家均以亏损收场。

　　就连唯一实现盈利的爱居兔，其对外扩张的速度恐怕也容易引起质疑。

　　海澜之家曾经做出规划，2018年公司计划“海澜之家”门店净增400家，“爱居兔”门店净增300家。预计到2020年“爱居兔”门店达到2000家左右，门店数量较2017年末增长一倍；主营业务收入达到22.5亿元，达到2017年的2.5倍左右。

　　而实际上，爱居兔的数量增多后，坪效却在递减，按照海澜之家的设想，2020年的爱居兔平均营业收入为112.5万元，比起现有的单店营收水平大幅下滑。

　　2018年是“爱居兔”发展进入稳定期的一年，上半年，“爱居兔”的毛利率为29%，同比下降近9个百分点，主要因为开店速度较快，新店占比较大，摊薄了单店营收和毛利率，且上半年打折力度较大。同期“海澜之家”的毛利率为43%、“圣凯诺”的毛利率为50.59%，“爱居兔”只有一半的水平。

　　而2018年7月，海澜之家发行30亿元可转换公司债券，其中4.7亿用于建设爱居兔研发大楼建设，11亿元用于建设爱居兔仓库。如此高的资本需求，目的只是为了开设更多营收贡献度愈来愈低，毛利率也不及预期的门店……海澜的做法确实让投资人捏一把汗。

　　海澜之家也许是想把自己昔日“卖流量”的模式复制到爱居兔上，因此不惜成本也要把爱居兔做成“全民连锁”。这样的模式在男装上也许好使，因为竞争对手实力羸弱，自己的SKU又足够丰富，能够通过有限的流量促成高周转，实在不行，再把货退给供应商。

　　但海澜的“游戏规则”适用于女装吗？女性群体讲究差异化的消费需求，就算你在大街小巷都开设了爱居兔，那也有ZARA、优衣库、only等相同模式的店面在竞争。这些店从款式、坪效、人工成本……哪一项都不会比海澜之家的爱居兔逊色。

　　海澜之家的本来就有有大量的库存难以消化，资金回笼速度缓慢，加之新门店的固定投资大，回报期长。如果不想方设法提高产品周转，提升单店营收，爱居兔扩张引起的债务雪球也会越滚越大。如果营收长期没法覆盖欠供应商的货款和运营管理的经费支出，彼时这样的“流量经济”还有意义吗？

　　多元化扩张的隐患还体现在存货的增加上。2018年海澜之家期末存货94.73亿元，较上年末的84.92亿上升11.55%，存货周转天数为 286天。

　　对此，海澜之家解释称，存货增长主要是公司OVV、海澜优选生活馆、AEX、男生女生等品牌备货增加所致。

　　这些由于多元化扩张引起的存货增长，海澜之家又要如何去解决下一个“清库存”的难题？

　　自诩“男人的衣柜”的海澜之家从印象中的“贴牌党”能够存活至今，也许独特的发展模式帮了自己的大忙。但要注意，这样的模式带来的“千城千店”效果背后，究竟藏匿着多少潜在危机，很值得海澜之家去思考。

　　配置再多“男人的衣柜”，海澜之家同样不能忘了，激进建设这样的“衣柜”的同时，需要清理，需要换新，需要审慎维护。

　　否则，三大危机的集中迸发很可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。